管理会計システムの構築プログラム

原価計算制度システム、管理会計システム等の数値の見える化プログラム

多くの中堅中小企業で、各種のデータが取得・保管されているにも関わらず、そのデータを加工し、可視化して、ビジネスに役立てるということが行われていません。 これは非常にもったいないことで、もしその手元のデータを使って、現在見えていないビジネスのブラックボックスの部分が見えるようになったら、ビジネスの方向性を明るく照らし出してくれるものになります。

このように「曇ったメガネの曇りを取り除く役目を果たす」のが管理会計というツールです。ロジックの世界のツールなのですが、使い方によっては非常に強力な力を発揮するツールです。
私の著書(「事業再生」の嘘と真実)の中にも書きましたが、この管理会計は公認会計士の資格を有していらっしゃる税務顧問の先生は十分にご理解されていらっしゃいますから、その顧問の先生にアドバイスを請えば十分なご回答が得られると思います。

しかしながら、税務顧問の先生が公認会計士資格を有していらっしゃらない先生(税理士資格しか持たない先生)である場合には、勿論例外はありますが、この管理会計の話は通じないと思います。

財務会計システムや管理会計システムはビジネスの結果を数字で表現してくれるとても大切なシステムです。ここがきっちりと整備されていると、可能な限りビジネスを数字で表現して理解しやすくしてくれますので、ビジネスでの打ち手がわかりやすくなります。 勿論、管理会計は、先程も言いましたが、「曇ったメガネの曇りを取り除く役目を果たす」ツールですから、ビジネスの実体そのものを良くすることはできません。しかし、現状のビジネスの状況を可視化するには極めて優れたツールなのです。

人事評価制度導入プログラム

ブランディングを実施する中で、インナーブランディングの一環で人事評価制度を設計しますが、勿論、人事評価制度を単独で設計することも可能です。その制度設計の基本的な方針は、日本という成熟社会において毎年毎年右肩上がりに会社の利益が増えることを前提とした人事制度は作るべきではないと考えていますので、成果を出した社員には厚く応える一方で、そうではない社員には応えないということになります。人事評価制度における具体的な評価項目は、大別すると次の4つの区分になります。

  1. 期待成果
    会社から期待される成果の達成度合い
  2. 重要業務
    その期待成果を達成するために、会社がその従業員に対してしてほしいと最も期待している仕事のやり方
  3. 知識技術
    その重要業務を達成するために、会社がその従業員に対して有してほしいと期待している知識や技術
  4. 勤務態度
    積極性やチャレンジ精神など、会社がその従業員に対して期待している仕事に向き合う姿勢

こうして4つの区分で総合的に評価する制度を、一般に「成果育成型人事制度」と呼びます。実績を重視する成果主義でもなく、旧日本型経営の年功序列でもなく、会社が望ましいと思う様な社員を育て上げ、結果として会社の業績(成果)が上がることを目的としています。 この4つの大項目は各々が独立しているのではなく、「期待成果」を達成するには「重要業務」で示される仕事のやり方が必要とされ、その「重要業務」を遂行するために必要な知識等が「知識・技術」で求められるという形になっています、そして、最後に、上記の3つの項目に臨むための姿勢として求められる項目が「勤務態度」で求められます。このように4つの大項目は、下の項目が上の項目を支えるという構造になっており、各々が独立している訳ではないのです。4つの大項目を示しましたが、これらをブレイクダウンして各々の大項目の中に各々4つ程度の具体的評価項目を設定します。
それ以上の評価項目を列挙してしまうと、評価される側からすれば、どの項目に重点をおけば自分は成長できるのか、会社に貢献できるのか、わからなくなり、日常の仕事をしながら特に意識するべき点にフォーカスできないため、成長が遅くなってしまいます。 言い換えれば、会社から期待されている点は、現時点ではこれだけなんだ、今はこれさえ集中してやればよいんだと理解してもらうことで、そこの意識を集中できて成長が早まります。

50項目以上の評価項目がある評価制度を持つ会社を今でも見かけますが、各々が独立した50もの評価項目の全てに日常業務をこなしながら意識を傾けるということ人間には不可能です。「人事評価制度を通じて、社員の生活を豊かなものにする」 こんな素敵な「人事制度に関するビジョン」を持つ会社はきっと成長し、社会に貢献できるのだと思います。

組織開発プログラム

先ほどの人事制度設計プログラムは、ロジックの世界で設計される制度です。
「各個人の成長」→「会社の業績アップ」というロジック(因果関係)を前提とした制度です。我々はこのロジックには飛躍があると考えています。 勿論、組織の一人一人が学びを続けて、ビジネスマンとして、人間として成長することはとても大切なことです。人材教育の必要性はどれだけ語っても語り尽くすことができません。 しかし、「各個人の成長」が、そのまま「会社の業績アップ」に本当に繋がるのかということは、甚だ疑問です。

組織は、「合理的であり、かつ、非合理的である人間」からなっており、全てがロジックで動く組織などありません。 むしろ、そこで共に働く人たちの人間関係をよくすること、つまり「関係性」にも注目して、組織を運営することがとても大切な時代になっているのだと思います。

先ほどは、人事評価制度の話をしましたが、科学的な制度である人事評価制度だけで本当に組織は上手く回るのでしょうか。そういった合理的な組織は、社会が求める成果を出し続けることができるのでしょうか。 人事制度の世界も、ロジック一辺倒ではなく、センスを使った取組が必要な時代になっているのだと思います。その組織で働く人の気持ちを考えること、そしてその気持ちに出来るだけ寄り添うことを考えることが今後の組織運営では大事なのではないでしょうか。

組織開発に何かの定型的な手法があるわけではありません。社会心理学や環境心理学、認知心理学等の心理学の知見や、エスノグラフィ―などの文化人類学の知見なども使いながら、働く人と人の関係性をいかに豊かなものにしていくかを、ケースごとに考えていく必要があります。

組織再編(M&A)プログラム、事業承継プログラム

 組織再編とは、会社と会社を合併させることで1つの会社にしてしまったり、逆に会社分割の手法を用いて、1つの会社を2つの会社に分けたり、会社組織を編成し直すことをいいます。 組織再編の手法には、合併、分割、株式交換、現物出資等々、様々な手法があります。1つの手法だけを使うのではなく、複数の手法を組み合わせて使うことも実務的にはよくあります。

平成13年に組織再編税制が整備されて以降、様々な再編手法を用いて機動的に組織再編が実施されています。しかしながら、極めて専門性が高いため、会社の状況と意向に応じた適切な組織再編のスキームを立案することはとても難しい仕事でもあります。 多くのケースで複数の組織再編スキームが理論的に考えられるのですが、その中でクライアントにとって最も適切なスキームはどれかを、税効果の観点のみならず様々な観点から選択することが必要になります。 多くの会計専門家(公認会計士や税理士)の中でも、組織再編スキームを立案・実行できる人は非常に数が限られています。組織再編税制は非常に難解ですので、専門的に学んだ者でなければ非常に税務リスクが高いのです。最近では、単なる会社のM&Aの場面だけではなく、事業を子息や関係者の方に承継させるために、組織再編の手法を用いるケースが多くなっています。円満に円滑に事業承継が進むように、組織再編を用いることもできるのです。